О работе с неуправляемыми рисками в проектах
Статья Романа Черемисина, PMP®, PME®, бизнес-тренера PM Expert, Директора практики PM Excellence
«Аннушка уже купила подсолнечное масло, и не только купила, но даже и разлила. Так что заседание не состоится»
Михаил Булгаков
«Мастер и Маргарита»
Первый проект, который я вел «под ключ» в роли руководителя проекта, состоялся чуть менее 10 лет назад. Нашим заказчиком было крупное нефтедобывающее предприятие в восточной Сибири. В команду я набрал несколько человек из разных регионов, которые постоянно находились у заказчика. Сам я постоянно летал туда и обратно между домом в Москве и городом заказчика. Плановая длительность работ по договору составляла 6 месяцев. В рамках проекта мне были выданы практически не ограниченные полномочия, при этом мой доход напрямую зависел от итоговой прибыльности проекта. В целом у меня конечно же была огромная мотивация отработать образцово-показательно, ведь первый собственный проект всё же.
И в общем-то все шло хорошо, за 2 недели до планового окончания работ результаты были готовы и даже предварительно согласованы, оставалось только окончательно согласовать их заказчиком. Для этого я планировал очередную командировку. Но в телефонном разговоре с заказчиком перед вылетом в командировку я услышал от него: «Роман, давай пока всё приостановим и сдвинем окончание ваших работ примерно на 2-3 месяца. У нас форс-мажор, ЧП произошло на месторождении, был пожар в строительном городке. Там люди пострадали. У нас сейчас проверка за проверкой. Честно говоря, не до ваших работ пока. Обещаю, что претензий к вам не будет, никаких неустоек за сдвиг сроков по договору мы выставлять не будем». Амбициозная целеустремленность взяла верх, я решил не приостанавливать работы, лететь в командировку и искать на месте возможности встречи с заказчиком для согласования работ. Весь следующий месяц я провел у заказчика абсолютно без какой-либо пользы. Потом улетел домой. Потом вернулся и сдал-таки работы с отклонением на 2,5 месяца относительно первоначального плана.
Проект в итоге оказался не провальным, но и не особо то и успешным. Чуть позже я обдумывал «выученные уроки» из проекта и просчитал вариант с приостановкой работ на 2 месяца, как и предлагал сделать заказчик. В этом случае убытки от сдвига сроков сократились бы в несколько раз: часть специалистов из команды можно было бы перебросить на другие проекты, кто-то был бы не против длительного отпуска, можно было существенно сэкономить на накладных расходах. По сути, сдвиг сроков сам по себе не был критичен. Критичны были сопутствующие ему дополнительные расходы, которых во многом можно было бы избежать, если бы я смог вовремя перестроиться и перепланировать работу. Но слишком уж хотелось сделать все образцово-показательно, ведь первый собственный проект всё же…
Каков вывод из этой истории? 100% гарантий ни на что в жизни нет, в том числе на то, что вы успешно реализуете проект. Даже если вы со своей стороны сделаете все идеально, в дело могут вмешаться такие факторы и ситуации, на которые вы не сможете повлиять.
Кстати, если на каком-либо обучении по управлению проектами вы услышите про методику, которая «что-то гарантирует» или «точно обеспечит успех» - можете сделать однозначный вывод что либо вас, откровенно говоря, разводят, либо перед вами человек, который никогда в жизни не вел реальных проектов с ответственностью за результат.
Здесь вы можете спросить: «А какой смысл тогда вообще что-то планировать, раз в любой момент всё может поменяться? И зачем нужны все эти технологии управления проектами, если всё равно они никаких гарантий не дают?»
Отвечаю:
Во-первых, применение технологий управления проектами не дает гарантий успеха, но повышает вероятность успеха. Так же, как и аккуратное вождение не дает гарантий того, что вы не попадете в ДТП по вине какого-то «чудака». Но это же не значит, что стоит ехать через оживленный перекресток на красный свет со скоростью 100 км/час.
Во-вторых, технологии управления проектами в отличие от методов операционного управления, как раз таки предусматривают нахождение в условиях рисков и неопределенностей. В частности, в управлении проектами отдельная тема «управление изменениями» и отдельная тема «управление рисками». И кстати ни в одном из подходов к управлению проектами не говорится, что параметры проекта не могут меняться в процессе его реализации: наоборот, говорится о том, что изменение планов – это нормальный и естественный процесс.
Один из принципов управления проектами в международном стандарте по управлению проектами PMBOK7 звучит так: «Делать возможными изменения для достижения задуманного будущего состояния» («Enable Change To Achieve the Envisioned Future State»). Если по-простому, речь идет о том, что нужно уметь перестраиваться на ходу в процессе реализации проекта. Однако, в работе с изменениями есть тонкая грань. С одной стороны, должна быть целеустремленность и работа на результат. Руководитель проекта должен искать способы решения проблем и достижения результата, а не плыть по течению, менять планы и отказываться от заявленных целей при возникновении первых же трудностей. С другой стороны, когда цели становятся объективно недостижимыми, нужно вовремя перепланировать и перестроить работы, чтобы не расходовать ресурсы впустую.
А как же понять, в какой момент цели проекта стали недостижимы и надо менять планы? Универсального ответа здесь, конечно, не существует. Но если оценивать ситуацию в проекте рационально, прагматично и без эмоций, то определить этот момент вполне возможно. Однако, тут часто возникает проблема из области психологии - отказываться от заявленных целей без эмоций бывает непросто.
В любом проекте в любой момент могут возникнуть обстоятельства, которые критически повлияют на достижение целей проекта и при этом окажутся неуправляемыми для вас. Это не значит, что планировать работы в проекте не надо и проектом невозможно управлять в принципе. Внешние обстоятельства могут оказаться неуправляемыми, но отреагировать на них оперативно и правильно – задача и ответственность руководителя проекта. Планировать работы по проекту нужно, но при этом нужно постоянно анализировать возникающие изменения и риски, чтобы при необходимости оперативно перепланировать проект. Важно вовремя определить момент, когда цели проекта становятся недостижимыми, крайне важным для этого качеством руководителя проекта является психологическая устойчивость.
По теме этой статьи у меня есть любимая цитата: «Нужно иметь силы поменять то, что ты можешь поменять. Нужно иметь мужество принять то, на что ты повлиять не можешь. И нужно иметь мудрость отличить первое от второго».
Больше об опыте Романа Черемисина в области управления проектами можно узнать на курсе «Управление строительными проектами».